Vertical Banking: le Banche NextGen e i segmenti di nicchia

Quando le prime neo-banche sono state lanciate nei primi anni 2010, il loro principale punto di forza era una customer experience radicalmente migliorata.

Se i player storici erano macchinosi, inflessibili e molto burocratici, quelli come Monzo, Revolut e N26 si sono rivelati una boccata d'aria fresca: più veloci, più convenienti e del tutto digitali. Inoltre, fanno pagare commissioni più basse e trasparenti.

In dieci anni, il divario si è ridotto significativamente. Le app degli operatori tradizionali stanno recuperando terreno, e alcune banche, come Goldman Sachs, hanno lanciato le loro proprie filiali digitali con successo.

Le challenger, però, devono ancora spodestare i loro cugini tradizionali. Mentre i loro tassi di crescita continuano a salire sotto tutti i punti di vista – un report del 2019 prevede che le neo-banche avranno 85 milioni di clienti entro il 2023 – la redditività è ancora fuori portata per la maggior parte. Solo poche sono redditizie oggi.

Cosa significa questo per le neo-banche? È il momento per loro di provare un approccio diverso?

Costruire app per il mercato di massa e cercare la crescita a tutti i costi è ancora la chiave del successo? O la prossima opportunità si trova nel vertical banking, cioè la costruzione di un prodotto di alta qualità, ma molto focalizzato?

Cos'è il vertical banking?

Vertical banking significa offrire una banking experience altamente personalizzata a un tipo di cliente molto specifico. Dove l'approccio abituale è quello di arricchire con la tecnologia un prodotto bancario esistente, il vertical banking fa l’opposto. L'obiettivo è quello di creare un prodotto che soddisfi le esigenze uniche di un pubblico ben definito.

Per esempio, Tomorrow si rivolge alle persone con una mentalità etica, investendo i depositi in energie rinnovabili e iniziative sociali, oltre ad offrire caratteristiche che li aiutano a ridurre la loro impronta di carbonio.

Oppure, anche app più di nicchia come Squire Technologies, che raggruppa una soluzione di pagamento con un finanziamento, un punto vendita virtuale, la programmazione degli appuntamenti e altre caratteristiche specifiche per i proprietari di barber shop. Oltre alle caratteristiche generali come la demografia e la geografia, si rivolge anche a tratti psicografici – uno stile di vita, atteggiamenti o credenze condivisi.

Un esempio è Bella. Questa neo-banca offre un'esperienza di benessere per i clienti interessati da un punto di vista sociale. Questi possono raccogliere “punti Karma” pagando il conto di un altro utente o donando i guadagni del cashback a cause benefiche.

L'eccellenza tecnica non è più sufficiente

Per le neo-banche, la logica più convincente per diventare neo-banche di nicchia è che essere digital-first non è più un fattore chiave per differenziarsi.

La digital transformation, per i player tradizionali, è stata la priorità per anni. E la pandemia da Covid19 ha accelerato il loro progresso – mentre gli esperti affermano che l'industria ha raggiunto in mesi quello che avrebbe richiesto un decennio in circostanze normali.

Allo stesso tempo, i provider Banking-as-a-Service hanno uniformato il settore per i nuovi arrivati. Dove la prima generazione di challenger ha dovuto costruire il proprio stack tecnologico da zero, le neo-banche odierne non devono farlo. Possono affittare l'infrastruttura bancaria da un provider specializzato e avviare il business più velocemente e a costi molto più bassi.

Il risultato è che le barriere non sono mai state così basse. Ma, a sua volta, le aspettative non sono mai state così alte. Con più di 250 neo-banche attualmente sul mercato – che offrono tutti servizi simili e hanno sicurezza, velocità e facilità d'uso comparabili – i clienti hanno ora l'imbarazzo della scelta.

Quindi, la vera domanda non è più se una particolare neo-banca può svolgere meglio le attività di una banca tradizionale. È quanto valore può creare per il cliente.

Oltre il banking

Il modello vertical banking non deve fare affidamento sulla crescita a tutti i costi per raggiungere la redditività, perché la USP non è il servizio principale – un conto digital-first – ma la suite di servizi che sono in bundle con esso.

Kontist, ad esempio, offre un conto bancario aziendale fatto su misura per le esigenze dei freelance.

Qualsiasi fintech può creare un conto che permette di fare e ricevere pagamenti aziendali. Ciò che distingue Kontist è l'ecosistema di grande valore che crea per i freelance impegnati.

Per esempio, Kontist offre un servizio di contabilità automatica che sincronizza il conto bancario dell'utente con il loro strumento di contabilità in real time. Kontist calcola automaticamente il reddito previsto e le tasse sulle vendite per aiutare i freelance a mantenere una visione d'insieme dei loro profitti. Altre caratteristiche includono la possibilità di creare fatture direttamente dal conto, così come un servizio integrato di consulenza fiscale. Queste funzioni possono risolvere grandi problemi, fanno risparmiare tempo e, potenzialmente, denaro, perché i clienti non dovranno comprare un costoso software standalone.

Una ricerca ha scoperto che i clienti sono disposti a pagare fino al 20% in più per un prodotto altamente personalizzato. Quindi, offrire preziose funzioni su misura per un tipo molto specifico di cliente è un'opportunità d'oro per il cross-selling e diversificare le entrate fin dall'inizio.

Allo stesso tempo, una base utenti più omogenea rende più facile valutare efficacemente il rischio di credito. Questo significa che le neo-banche specializzate sono in una posizione migliore rispetto alle loro controparti di prima generazione – o anche i player tradizionali – per offrire prodotti di prestito a tassi interessanti. E il prestito non è solo un flusso di entrate a scopo di lucro. Ma consente ai clienti di legarsi alla loro banca per un periodo di tempo più lungo.

La cosa più importante è che l'impegno e, a sua volta, la fedeltà saranno probabilmente più alti nel momento in cui il prodotto corrisponde allo stile di vita del cliente.

Fea Money, per esempio, è stato progettato specificamente per le donne, una categoria di clienti che spesso non viene presa in considerazione dal banking-as-a-service tradizionale. I loro prodotti includono un conto specifico per le madri, così come il financial coaching e l'accesso alle sovvenzioni per le imprenditrici.

Allo stesso modo, Daylight offre ai clienti LGBTQ+ un financial coaching specializzato e caratteristiche, tra cui carte nel loro nome preferito, mentre Insha consente ai musulmani un accesso a prodotti finanziari che sono compatibili con i loro valori e la loro fede.

Il futuro è verticale

Entro il 2028, il mercato delle neo-banche dovrebbe crescere fino a722,60 miliardi di dollari(circa 593,62 miliardi di euro). Ma, come ha notato Ann Boden, CEO di Starling Bank, nella sua lettera agli investitori del 2020: “La crescita è una cosa. Ma raggiungere una crescita sostenibile è un'altra.”

“Per le neo-banche c'è ancora molto spazio per ritagliarsi quote di mercato. Ma solo se smettono di cercare di essere tutto per tutti.”

Se vogliono mantenere la clientela, devono concentrarsi sulla creazione di prodotti finanziari innovativi che migliorino la vita dei loro clienti e affrontino i problemi specifici che gli operatori storici non possono risolvere.

Identificare una nicchia che ha bisogno di servizi bancari su misura è una cosa, ma fornire un servizio affidabile e conforme è un'altra.

Le piattaforme Banking-as-a-Service (BaaS) possono giocare un ruolo importante nell'accelerare l'ondata del vertical banking abbassando le barriere all'entrata. Invece di costruire un'intera infrastruttura bancaria da zero e diventare un istituto autorizzato, le banche verticali possono semplicemente costruire sopra le piattaforme BaaS basate su API che già forniscono i servizi bancari modulari.

Le possibilità per le banche verticali sono infinite. Con un attore BaaS che fa il lavoro pesante in background, le banche verticali possono lanciare il loro prodotto in modo celere, ridurre massicciamente i loro investimenti generali e, soprattutto, concentrarsi sulla costruzione dei servizi a valore aggiunto che differenziano il loro prodotto sul mercato.